企业文化重要吗？答案不言而喻。所以它才成了一个老生常谈的问题，各种与之有关的讲座和文章比比皆是。近期在和一位同行的交流中，亦问到如何才能把企业文化做好。我说你的这个问题很大，我可以基于历往经验和心得做一个简单的分享，于是有了这篇文章。

一、企业文化常见的乱象与困境

你的企业或你在职场工作上是否碰到过以上企业文化的乱象呢？

没有明确的企业文化，连口号都不那么回事；

企业文化只有老板或少数几个人知道，员工不知道；

说一套，做一套，假文化；

说得很好，做的不怎么样，文化弱；

不知道需要什么文化，不知道为什么需要这个文化，今天学XX，明天学XX；

老板随心所欲，传递错误的文化；

企业文化=多搞一些文化活动；

企业文化交给人力资源部、工会、行政部去做就行了；

相应的这些乱象不仅对企业的生产经营起不到帮助，还会带来诸多危害，比如：

缺少统一的价值观和做事准则，各做各的，甚至无所适从，工作效率低下；

缺少共同的目标，导致缺乏凝聚力，混日子，一盘散沙，人才不断流失；

错误的、违反普世价值的企业文化，受到员工抵制，内部矛盾冲突不断扩大，企业内耗严重；

企业对外的口碑和业内影响力受到破坏，企业竞争力下降；

因此，我们需要：

明确企业的使命愿景，让员工知道为什么而工作；

明确价值观理念，并阐述清楚内涵，提倡什么奖励什么，反对什么处罚什么；

企业文化全员培训宣贯，人人知道，甚至通过考核强化；

价值观理念符合人性，能让员工积极行动起来；

企业的管理制度和行为处处体现公司文化价值观，大家统一行为标准；

基于以上的因果关系，我们大概了解了企业文化的重要性和怎么做才是好的，为了系统地阐述清楚，我们从头开始看。

二、从源头开始梳理什么是企业文化

什么是企业文化？不同的书本或专家对其的定义很多，大家看过的也很多，每个人可能都有不同的理解，我将其归纳为：

企业在经营实践中逐步形成的；

为全体员工所认同并遵守的；

独特的使命、愿景、价值观和经营理念；

并在管理制度、员工行为方式与企业对外形象地展现的总和；

为了更直观地说明企业文化包括哪些，我们以一个同心圆为示，从内到外可以分为使命、愿景、价值观、制度、行为和对外形象等。

上图各层级的内容亦是从里向外衍射，共同构成了企业文化的组成部分。

使命：mission，任务的意思，是说明公司“是干什么的，以及为什么要干”的问题。使命感体现在我们干事的感觉和状态中。或者说是“立志”，或是“养家糊口”的状态“立小志”，或是“建世界上最漂亮的教堂”的状态“立大志”。

愿景：Vision，视野、想象，你对未来的看法。

愿景直截了当的定义：我们公司十年后要干成什么样。愿景可以是一年后的愿景、三年后的、五年后，甚至更长，在于领航者能切实地愿景多远。综合考虑十年最为合适。

从时间维度上来说，我们的使命是需要干一辈子的，愿景则需要十年去实现。

价值观：Value，价值。价值观定义为“公司的游戏规则”。

价值观表达了一个公司提倡什么，反对什么，是一个想要成功公司的做事准则。

制度：企业管理制度、流程、规范的总和。这个很容易理解，基于制度的管理才能保障管理，但其实正是需要这些制度才能实现“价值观”所定义的游戏规则。

行为：组织行为 员工行为。也就是公司对外、员工对外的一言一行。

对外形象：企业名称、商标、LOGO、产品、建筑、员工服装、办公用品等等，很多企业做的VI形象系统便就是这方面的内容。

名企企业文化示例：

阿里巴巴：

使命：让天下没有难做的生意

愿景：活102年：我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万中小企业盈利。

价值观：客户第一，员工第二，股东第三因为信任，所以简单唯一不变的是变化今天最好的表现是明天最低的要求此时此刻；非我莫属认真生活；快乐工作。

万科集团

使命：建筑无限生活。

愿景：成为中国房地产行业领跑者。

核心价值观：创造健康丰盛的人生。（1)客户是我们永远的伙伴；(2）人才是万科的资本；(3)“阳光照亮的体制"；（4）持续地增长和领跑。

联想集团：

使命：为客户利益而努力创新。

愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

核心价值观：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直。

三、企业文化与战略、公司经营的关系

很多专家讲企业文化和企业战略是相互影响的关系，是相互促进的关系，是相辅相成的关系等等，听着感觉都对，但我更认为两者之间是逻辑先后的关系。

上面我们讲了使命是一个公司一辈子去做的事情，愿景是基于使命描述十年后我们要做成什么样子，这两块是目标。有了目标我们该如何行动去实现呢？于是有了公司战略。在战略的背景下，才有规划、架构、激励、考核、计划等公司经营层面的板块出现。

也就是我们把战略定义为“怎么干”。

企业战略是企业使命愿景的具体展现，也可以说优秀的企业文化是公司战略和经营的基石，并在其运行过程中起到指导和向心力的作用。

简单总结：有了使命、愿景作为目标，在思考如何达成目标也就是怎么干的基础上，才有了战略，为了保证战略的实现，产生系列公司运营的行文。

四、企业文化建设四步法

1、现状分析，看到有什么不对：重新审视和明确组织行为和员工行为与战略目标、核心价值观的匹配度，发现问题，找出问题。

2、梳理、整合、提炼，找到怎么样才对。

3、落地，做对的事，产生价值：好的企业文化需要好的落地，优秀落地的标准我们可以总结为16个字，固化于制、物化与景（服装、logo、宣传等）、外化于行、内化于心。

4、不断调整，一直对。

如何确定使命：

这就需要企业创始团队去思考，我们创立这个企业终极目标是什么？使命要能让让员工、供应商和客户搞懂，能让他们眼里有光，要用使命来指导和驱动我们每天工作，帮助我们面对各种挑战，能让我们走得更远。

企业的使命陈述应该具有如下特点：

是宽泛和概括性的陈述，而非具体的陈述；具有前瞻性、发展性；是本企业区别于其他企业的根本所在；较长时期内有效；让人容易理解。

如何确定愿景：

愿景的制定：描述一幅积极正面的未来画面，越清晰越好，要有数字，尽可能立体、丰富，最好还要有细节。

IBM：让个人电脑走进千家万户。

华为：要么不进入，一旦进入一个领域，就要成为王者。

如何确定价值观：

过去那些价值观曾帮助我们成功，值得我们继续发扬和使用。

未来哪些价值观能帮助我们成功，我们要确定下来。

价值观不在多，三五条足矣，要少而精。

每一条都要有解释说明和案例。

价值观在公司确定之后，还可以听取员工的反馈，不断完善。

五、价值观是考核出来的

价值观如果只是和口号，或者只想着宣贯再宣贯，而没有和考核相挂钩，那么效果肯定会大打折扣的。

既然价值观是企业行为处事的规矩和游戏规则，那么我们就需要同时用业绩和价值观来评价和考核员工，还要有奖有罚。

每年要树立价值观典型，正面的反面的，用事例来强化。比如创新奖、客户服务奖、成本控制奖等等。

比如华为：对于干部层级，价值观的考核占总绩效成绩的50%，员工层级也要占到30%-40%，这样也保证了企业员工的向心力和快速向前发展统一的步伐。

那么价值观如何考核呢？

首先我们需要对应价值观的每一项分为五个级别，对应1-5分；

其次对应5个等级做出详细的释义描述，越详细越好，这里可以全员参与，最终确定。

考核实施第一步可以由员工给自己的各个方面打分，并要求举例证明；

然后上级给下属打分，并举例说明。

最后加权得分计入员工总的绩效考核得分中去。

举例：中国南方航空的“CSAIR”（C 即顾客至上，S 即尊重人才，A 即追求卓越，I 即持续创新，R 即爱心回报）

我们看其中的“顾客至上”。

第一步，定义关键行为描述；

第二步，把无法测量的指标转换为定量指标；

第三步，定义考核说明并赋分（从完全不符合到非常符合）。

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