BLM（Business Leadership Model）业务领先模型，源自IBM，被华为发扬光大，已被众多科技企业特别是智能汽车企业所认识和接受。近期正在学习和实践BLM，这里以东北解放战争为案例进行解析。

东北解放战争是经典的商业案例

东北解放战争分三个阶段，第一阶段从日本投降国共开始在东北布局，到民主联军退守松花江；第二阶段为退守松花江后到辽沈战役前夕；第三阶段为辽沈战役到东北解放，百万东野挥师入关结束。

东北解放战争初期，国民党军力是解放军的三倍；东北解放战争后，解放军在兵力上超越了国民党军队，短短三年完成从弱到强的蜕变。

东北战争是解放战争的起点，更是转折点，其中在瞬息万变的竞争环境下的战略思考和举措，非常值得研究和借鉴。

东北解放战争的战略解码

第一，战略预判，大胆合理的假设

在日本投降前，毛泽东就有一个基本预判，日本会战败、美苏矛盾会激烈，美国会支持国民党，苏联没有选择会支持共产党，国际援助一定会来。

日本战败只是时间问题，但不知道具体是什么时候，毛泽东更多是从后天看明天（不是今天看明天）的思维方式，由此得出一个关键的问题，新格局下我们还活着吗？

第二，战略意图，要决断和聚焦

基于预判，毛泽东提出了“今后主要发展东北，再谋全国”的战略意图。

为何是东北？东北紧邻苏联，工业发达，同时国民党的力量又集中在华中、西南地区，东北被视为重中之重，即使放弃现有解放区也在所不惜。

共产党谋划东北，不是在抗日战争结束后，而是在日本投降前七大就已经定好了，为了东北可以舍弃其他解放区，体现了战略的前瞻性、决断力和聚焦。

第三，战略执行，前提是共识

日本一投降，共产党做到了“闻风而动”，具有非常强大的执行力。

如何做到？其实和七大有直接关系，因为我们的战将、指挥员都参加了七大，并在七大上拉齐了共识，大家都明白，日本人投降就是生死存亡的时刻，大家都理解为什么会去东北。

第四，资源要舍得投入

日本一宣布投降，100团的干部，1/4的中央委员，2万地方干部，分多路抢进东北，先后抵达几十万人，资源投入很坚决。

第五，持续洞察和战略迭代

在东北解放战争初期，沿着“东北问题是重中之重”的思路，又提出“向北发展，向南防御”的战略方针，之后甚至提出了“拒敌于山海关之外，独占东北”的目标。

但是战局发展并没有预期的顺利，军队缺乏训练，战斗力差，对东北当地缺乏了解，以及苏联态度突然的变化，山海关、锦州相继失守，战略方针转变为“让开大路，占领两厢”，中间仅用了一个月。

第六，找差距，确定关键任务

收缩到松花江后，根据战场结果与战略意图之间的差距，中共进一步召开了七七会议，及时复盘，提出了“发动群众、土改、剿匪、巩固根据地、扩军”等六大关键任务，并坚决实施，改变了颓势，加上竞争对手问题，使得格局逐步发生变化。

第七，补足组织能力缺口

在东北战场上，除了关键任务，共产党狠抓组织能力建设，通过干部集训、战士诉苦活动、大练兵、特种兵建设，补齐组织能力短板。

中央的组织能力一直都很强，在重庆谈判期间，即使老板在谈判，组织依然可以迅速做出去东北的决策，可见依靠的不是个人能力，而是组织能力，而且是一种快速迭代的能力。

汽车人参考小结

以上针对于东北解放战争的解析只是一笔带过，实际上背后有很多门道，框架和方法论只是一小部分，更多是经过实践和不断思考，甚至是“顿悟”之后才会有感觉。

BLM模型核心，是尽可能充分掌握战略的成功要素，通过决策，把资源聚焦在选择的路径上，之后再不断地复盘和迭代。

BLM也反映了企业或者人取得领先的规律：

始终感到差距（差距意识）；跳出舒适区，今天习以为常的业务，其基本假设是否成立（领先的战略）；克服组织资源投入、管理制度、流程和文化的惯性（领先的执行）；更重要的是对领导力的考验（找差距和谁比，决策时批判能力强不强，执行时对利益的调整）和对价值观的考验（是否真的认同愿景和使命）。

当前智能电动汽车时代，错综复杂的环境，除了智能网状组织，也需要能够系统建立从市场洞察、战略制定、战略执行、再到战略迭代的框架和方法。

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