对于公司的现状，作为财务经理的我其实心里是非常清楚的，也知道根子在哪里，但作为一名集团委派的财务，能做点什么呢？我能做的就是不断写分析，提建议让领导作参考、做选择，我觉得做一名会计是简单的，但做一名合格的会计是很难的，会计不单单是记帐与算账，而且，要在记账过程中发现经营中的问题，指出经营的方向，指出公司的不足，并提出行之有效的合理化建议，这才是重要的，就是要参与到公司的经营决策中去，不能做一个旁观者、局外人。

因此，我利用自己耳闻目睹的情况，结合自己的知识就不断写分析文章并提建议，对成本分析会改变财务一言堂的办法，让每个部门都来参与成本分析，分析各自的不足，技术部就是要分析一个月来的成品率高低的总结，为啥本月成品率高了，为啥低了，在偶然的背后有没有必然。对生产过程中的突发事件，技术部门是如何解决的，是否留下书面资料。生产部门对技术部的分析作出侧面佐证，生产部的问题，技术部门是否及时解决了，没有解决的情况是什么。销售部门要回答客户的意见，竞争对手的信息，他们的下一步打算，销售部门出差后的总结，等等；采购部门负责了解余姚塑料市场的情况，预测价格走势，提出他们的建议，反正每个部门都要在成本分析会上分析，老总一个个听他们的解释。这样的成本分析会大概维持了一年多，直到我离开为止，后来怎么样就不知道了，每个部门觉得开成本分析会是一种煎熬，因此，成本分析会开得非常沉闷和压抑，但我觉得没有办法的，企业亏损，大家都要承担起责任，没有压力是不行的，我觉得他们这点压力根本算不上压力，财务的压力最大，公司的大门开着，就要花钱，但很多钱是要靠财务向银行去借，企业亏损能这样好借吗？

成本分析会在继续，我的公司5年来的经营情况总结也很快完成，在这篇大约3万字的分析中对公司5年来的经营情况作了非常深刻的剖析，从市场、客户到老设备、新设备、再到技术力量，国家宏观情况，今后的趋势都分析到了，最后我向集团总裁、集团投资部、集团财务部、母公司财务总监提出了如下三条建议，我不管他们是否愿意听，但我觉得我是用我的良心在写，总不能看他在慢性自杀而不呼吁，不呼吁是我的错，听不听是他们的事。

第一条建议：因为当时我们公司的最大问题是技术不过关，因此，解决技术问题就是我们公司的关键，由于在国内没有找到合适的技术骨干人才，我的建议上策是，利用国外成熟的技术与我公司的设备进行嫁接，提高我司的成品率，减少废品，因此，将我们的部分股份进行转让，在全球范围寻找同类企业，走兄弟单位合资成功的道路。

第二条建议：我是作为中策提了出来，由于我们是个集团公司，类似做我司相似产品的的企业还有几家，因此，将我们的企业与其他效益好的企业进行整合，对重复设置的部门进行整合，比如，行政部门的车队进行整合，供应部门可以集中采购，减少固定费用，而技术力量也可以加强。就是所有部门整合后，人数就减少了，效率也就高了。

第三条建议：假如上述第一条和第二条建议无法实现，必须立即关闭工厂，早关一天可以少亏一天，股东利益可以多一分，否则，损失的是广大股东的利益。我是作为下策来提的。

报告上去后，集团上层震动很大，总经理撤换，副总撤换，生产总监撤换，人事经理撤换，本司最后与兄弟单位合并了，成立了事业部，最后革命革到了我自己的头上，财务经理不可能再做下去了，因为只有一个财务经理，我们是被兼并的对象，我只能当副职，但我觉得这也是好的，可以再看一看企业是否有希望，当然，我不可能再呆下去了，我必须要寻找出路。

虽然我离开了这家企业，但我觉得我也对得起这家企业，当然总裁对我还是非常器重的，虽然亏损，但财务经理的待遇一点不少，在工资待遇上从来不克扣。我认为这也是这位总裁人品、格局的体现，也说明了他做得大的原因。、

在这家企业，使我有机会直接面对总经理并经常面对面毫无保留地交流看法，直接面向集团总裁写分析建议，使我明白我如何面对银行、面对税务，面对横向部门与财务部的下属。使我深刻认识到一个人本事再大也不能一手包办一切，需要的是团队力量，需要的是一个整体。因此，在与我合作的下属，我从来不会去责骂他们，我知道，在目前就业压力如此大的情况下，没有一个人想有意做错事，他做错事只有两种可能就是1、没有交代清楚，2、是将一个不适合的人放在一个不适合的位置，这些也不是下属的错，而是作为领导的错，首先没有教会他，其次自己的眼光存在问题，员工有错吗？作为主管领导需要帮下属分析他出错的原因，是流程错误还是粗心大意，要分清。并让他不要犯同样的错误，每个人都在不断犯错，不断总结中成长起来的，我也是这样走过来的，为啥就不能容忍下属呢？下属也做得很辛苦，我们要学会聆听他们的声音。