互联网时代的组织要获得成功，需要超越传统公司的运作方式和管理之道，聚集一批有创造力、有领导力的精英，营造适宜的氛围和支持的环境，让他们的才能得以充分发挥。因为这些人是充满好奇，喜欢冒险，自动自发，自我驱动的人，对他们来说，管理和控制就是遏制他们的创造力。要让他们快速感知客户的需求，高效地创造产品，更要依赖组织生态。要给他们远大的目标和理想，给他们更多的自由和尊重，充分的信任和包容，使他们在发奋进取的同时享受到成就和荣誉。创新和创造是企业中最具挑战性的工作，只有通过小团队的自组织方式为他们提供独立思考，相互碰撞，自主工作的环境，才能够完成这一工作。通过营造开放的文化，自由与混沌的混序生态，鼓励他们激发活力，引爆创新点，才能让更多的创新在组织中涌现。

员工提案的意思是“让好主意成为项目”，“让好项目成为现实”。评选的提案获奖者和项目的参与者在提升、奖励、绩效考核方面有优先的权重。在公司员工餐厅和车间的入口处，都可以看到一个颇为醒目的架子，架子上是已经印制好的员工提案表格。表格分为管理、技术与其他三类，按照绿、蓝、粉三种颜色加以区分。表格的内容主要包括三大部分：个人提交的部分（姓名、部门、课题、问题点描述、改善方案、预计实施经费和实施参与部门），部门初评（预计收益及计算方法、目前实施状态及效果）和公司评委会的评审结果。这些表格在员工上下班和吃饭时就可以随手取到。每个月由总经办汇总各部门提案交总经理办公会评选，当月根据提案的独创性、推广意义、可行性以及改善效果评分，选出的最高奖项可以获得展示，优秀提案人申请作为项目立项并报费用预算，进入项目管理实施阶段，未获奖的提案也将得到总经理亲笔签名的感谢信和纪念品。获奖的提案会得到50元到2 000元不等的奖金，并且每两个月公司将组织提案报告会与其他员工分享提案成果。在记者看到的获奖提案中，有的改进了办公室照明系统为企业节约了数万元费用，有的则是通过对废药渣进行技术研究，为企业带来新的效益，也有的提案仅仅是建议公司的洗手间改进冲洗系统，使洗手间更容易清洁，环境得到改善。

“这样做一是培养自主发现、思考、改进的具有创新精神内涵的企业文化，让员工在活动中感受到责任、价值和成就感；二是评选的提案获奖者和项目的参与者在提升、奖励、绩效考核方面有优先的权重。我们为什么这样做？因为在我们这个注重知识、注重技术的现代制药企业，我们不是雇佣员工的一双手，而是雇佣员工的大脑。这个道理大多数企业都会说，就像‘以人为本’这个词一样，但真正形成执行机制将智慧和知识、技术和经验从员工的大脑导出并保存下来，形成实实在在企业效益的组织的确不多。天士力的这些机制还在不断完善和改进中，而且空间还很大。管理没有永恒的答案，只有永远的问题。企业就是在持续不断解决问题的过程中成熟、成长的。”李文总经理最后说道。

——作者：杜爽摘自《中国经营报》2005年5月刊

要用一种崭新的眼光、一种全新的理念来看待人，让员工从原来枯燥的、重复的职能工作中解脱出来，让他能够做有创造性的事情，让他的思想解放，从原来的执行者、被统治者、被管理者，变成工作的主人。“我是我工作的主宰”，这就是解放人。要做到这一点，首先就要让员工从思想上敢于提出自己的想法。以前在传统的层级制组织里，这是非常难的。如果冒出这样一个成天提新奇想法的员工，是非常不得了的。之所以会这样，是因为在传统组织中，这种做法相当于挑战了权威，而且有点蔑视领导、不尊重权力的意思。这三顶“帽子”可不是谁都扣得起的。

如果你是一个有理想、有志向的年轻人，在这样的组织中，敢于提出不同想法，当面领导可能还会肯定你几句，但是下来以后，领导会觉得留着你这样的员工是个麻烦，会认为你是个“麻烦制造者”，因为你挑战了他的尊严，挑战了秩序。你的对立面不是领导一个人，而是整个体制，整个流程的确定性以及约定俗成的习惯和规矩。这样一来你在这种传统组织里也待不长久，就算你的领导是个开明的人，甚至给你鼓励，但很可能整死你的人是你周边的同事，他们会认为你的标新立异是为了出类拔萃，他们不会管你提出的想法是不是对公司有利，他们只关心你提出的东西是不是对他们构成了威胁。一旦他们看到了这种苗头，你就会受到排挤和打压。

所以这样的机制和文化，让这些有想法的人根本没法出头，当他第一次冒头受到打压以后，就会更多地受到同事的嘲弄、讽刺和挖苦，甚至有人会盯住他，专门挑他的毛病，很多具有创新、创业意识的人，面对这样的反馈，就会非常沮丧，可能以后再也不会提出什么好的点子，再也不会把自己真实的想法说出来。这个过程就叫做“铸模子”，就是把一个员工从原来的有创意有想法打磨得没创意没想法，变成革命需要的“一块砖”，可能你本来是一个造型独特的鹅卵石，但对不起，因为方方正正的一块砖用来盖房子比较方便，所以就得去除的你个性符号，把你变成标准化的一个构件。你本来是一个有名有姓、有思想、有能力的特殊符号，结果“铸模子”之后，你自己都分不清自己了。砖头你能认出谁是谁吗？砖头还有名字、有思想吗？

这种传统组织和体制对人的压制，在一些文化保守的地区，尤为明显；在接受了现代化改造的组织中，也有这样的人存在，在一些外资企业的文化中也允许这样的人存在。但即便如此，不管是外企、合资企业甚至是一些创新企业，还是存在层级之间的障碍，本质上对打破常规的人还是遏制的，只是形式上做得人性化一些。讲了这么多，大家应该理解了什么是解放思想，什么是解放人。

企业内部的生态环境就是员工成长、成才的生态环境。可以简单地分为三个层面，最核心的层面是企业的文化理念价值观，比较固定，基本不变，相当于一棵树的种子或者生物的基因；第二层是组织机制，体制流程，有一定的变动性和不稳定性，相当于树的根、主干和枝叶；第三层是企业的日常活动，主要负责树的新陈代谢、开花结果，是动态的，时刻流动和变化的。有意识地建立适合培养人才的组织生态系统，在根本上是要有正向的、积极的、以尊重人尊重知识为出发点的价值观，在组织结构和机制上要有充分释放人的能力、助推员工发挥积极性的工作方式和制度平台。这两点在前面的章节已经做了系统的阐述，企业构筑项目化管理的平台就是从组织的基因上以人为本，在管理机制上创造条件，让员工自由成长。本章着重阐述第三层面，如何在日常的经营管理活动中照顾到员工个人的心理需求，让员工充分展示个性，学会自我管理，创造员工的“活力场”。我们从这三个层面的环境要素中提炼出6个成长环境生态因子，它们对应了员工对成长环境的感知的描述，主题是尊重、关心、理解、成长、挑战、荣誉、成就，详见图1。通过对员工个体的期望、情感和行为产生正向影响，了解和满足他们的心理预期，保持和助推他们的积极性和创造性，减少由于制度的刚性带来的“习惯性防卫”行为，比如隐瞒、欺骗、畏惧、逃避、找借口等，减少心理创伤和消极情绪，帮助他们克服行动障碍，减少精神挫伤，建立信任，唤醒工作的责任感和主动性。

图1 人才成长的环境生态模型

麦肯锡曾经对知识员工的流失原因做过一次调查，结果表明，“感觉不到上司的”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列前三位。可见，被尊重、被认可、有成就感是知识员工最为看重的东西。而所有这些的获得，首先需要他们拥有良好的工作环境。阿里巴巴董事局主席马云认为，组织吸引知识员工的要素：一是良好的工作环境(人际关系)，二是钱(今天是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票)，三是个人成长。他也把“良好的工作环境”放在了第一位。

在影响和触动员工改变的各种因素中，除了项目、制度、规定、工作方式、激励机制这些比较硬性的因素之外，在企业中还存在着看不见摸不着的组织文化和组织环境因素。组织文化包括领导风格、做事的习惯、信任关系、关怀和照顾、员工的尊重、信任和参与；组织环境包括工作中的人际关系、承诺与诚信、组织的关怀、荣誉和榜样。这些软性的、看不见的因素对于组织中的员工来说就像氧气、温度和湿度，共同营造了一个员工成长的环境生态，决定着员工的工作状态、员工对工作的理解以及对企业的态度。

在项目化组织中，这些软性的生态因子显得更加重要。通过塑造让员工参与、尊重员工、关怀员工、信任员工、包容员工、支持员工成功、帮助员工成长的文化和环境，触动员工改变，让员工在不知不觉中充满了内在的驱动力。

企业文化是这些生态因子中让员工感受最深刻也是最重要的一个因子。企业文化是一个企业中各部门和员工共同拥有的价值观和经营实践行为，它包含了企业经营思想和经营策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会。在公司的管理实践中，把各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，或者把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些活动来“感同身受”企业文化的内涵。

通常，这些活动都是由管理层通过职能部门来统一规划、组织和实施的，而在项目化组织中，人力资源部作为职能部门负责收集创意、统筹资源和预算，并形成年度计划后，把每一个活动作为一个个项目，由员工担任项目经理组成项目组推动实施。通过实施制度化的活动，创造让员工获得尊重、不断突破自我的文化氛围，形成良好的人才成长环境。以天士力制药集团为例，系列的活动包括：“总经理—员工理想约定”、可视化激励、榜样的力量、开放式沟通会、总经理签名的生日卡、技术导师、民主评奖、特色表彰会等。这样，在一个个生动活泼的活动中，一批批员工锻炼成长起来。

理想和目标

2008年，由天士力制药集团总经理提议开展实施总经理—员工理想约定。“总经理—员工理想约定”(Employee Dream Plan，简称EDP)，是天士力为了帮助员工做到工作、生活的平衡，保持健康、自信、积极向上的心态，鼓励员工树立明确、实际的学习和成长的阶段性目标，邀请公司总经理作为见证人，人力资源部和职能部门配合跟踪员工个人发展目标的制定和实现的行为。活动要求员工向总经理提出一个与自己生活相关，通过自己和家人或朋友的共同努力能够实现的小理想、小愿望，这个理想可能埋在心里很久了，但是似乎总被羁绊而不能实现，这个平台就是让员工把心里话说出来，让员工与总经理签署正式的约定合同，定下愿望实现的时间和标准，最后由总经理验收确认。到2012年年底累计有超过1 000人次的员工参与了这个活动，理想约定达成率在80%以上。

理想约定不是单一的员工活动，而是一种营造组织氛围的有效利器，个人把心中一直想要完成的心愿设定为目标并在一年的时间内努力去实现。这个约定本身就成为员工的一个小微项目，对公司的项目化管理的普及和扩大起到了积极作用，促进了员工主动参与公司项目的热情，同时还实现了生活、家庭、健康、理想和工作的平衡，帮助员工处理好家庭问题、事业问题、健康问题、教育问题、恋爱婚姻问题。翻看“总经理—员工理想约定”的案例，新房装修、婚礼策划、家庭旅游、减肥健身、子女教育、解决家庭矛盾等都变成了一个个典型的项目，让员工在完成与总经理的约定的同时，还学会了用项目管理的工具和方法做事。

图2 理想约定的流程

企业总经理的时间非常宝贵，需要投入到企业经营管理最重要的方面，每年拿出几十个小时的工作时间去和普通员工讨论与家庭和个人生活相关的事情，这样看似没有短期回报价值的活动所带来的长期心理能量释放效应是不可估量的。它开启了员工与公司最高层直接沟通的一扇大门，通过“承诺—实现机制”唤醒了员工的主动热情和成就的驱动力，这种驱动力可以帮助员工的工作和生活更有规划、更有担当。

“总经理—员工理想约定”是一种非常有特色的员工精神和幸福管理的实践，是触动到心灵的管理尝试；它既是一种沟通，又是一种激励，同时还是一种很好的提高员工情商的方法。这种模式化管理于无形之中，将智慧与理念巧妙地传递给员工。从细微小事入手，鼓励员工践行理想、忠于目标的精神。这种精神是企业经营中难能可贵的品质，当公司的员工都具有说出目标并勇于实现的精神和勇气时，在企业中积蓄的正能量将是空前的。“总经理—员工理想约定”还为组织营造了一种追求成功、享受成功的氛围。个人设定的生活目标，只要用心就一定能实现，这样的目标得到了总经理的认可，在实现后会得到一定的奖励，这就让员工充分感受到了我努力，我成功，我自豪。同时，“总经理—员工理想约定”还是对员工的预期管理，通过这个形式，管理层了解员工的期望，在实现约定的过程中，让员工感到有希望和被重视、被关怀的温暖。每个人都有梦想，它是对生活、对人生的期许。它可以很高远，也可以很细微，但都是心中美好的愿望。只是日复一日忙碌的工作和生活，让我们常常忘记了其实工作就是为了创造更美好的生活，就是为了实现人生中一个又一个梦想。

“总经理—员工理想约定”让员工增加了对企业的归属感。这种归属感是发自内心的，只有一个心有所属的员工才能在工作中激发出自己的潜能，愿意为之而努力。

当代管理大师稻盛和夫认为，人生在世，需要三个方面的管理：健康管理、才智管理和心灵管理。这三者之中，心灵管理尤为重要。现代人患上心理疾病甚至精神疾病的越来越多，就是因为忽视了心灵管理。人的心中时刻有一个“真我”与一个“自我”在争斗，所谓“真我”，它充满着爱、真诚与和谐，可以用“真善美”来表达，是利他之心；而“自我”为利己之心。心灵管理，就是抑制“自我”，让“真我”呈现。“理想约定”与心灵管理异曲同工，让员工唤醒真我，在实现约定的过程中不断思考、行动，为家人、为朋友同时也是为自己，做一件平时忽略了但对大家很重要的事，并在与管理层的沟通和互动中体会到奉献的幸福。

自由和尊重

在员工成才的生态环境中，创造良好的工作心理环境非常重要。工作心理环境是指员工在工作中产生关系需求时需要的一种人际环境，这种工作软环境主要包括企业或者团队文化氛围、同事间关系、与上级和下级的关系、组织赋予的权利地位等因素。员工处在一个工作环境中，时时刻刻会受到这种心理环境的影响。拉扎勒斯（Lazarus）认为，情绪是人与心理环境相互作用的产物，在情绪活动中，人不仅反映环境中的刺激事件对自己的影响，同时要调节自己对于刺激的反应。营造好的员工工作的心理环境，企业高层负有主要责任，应该在身先士卒做好表率的同时，用直接的行为表达组织的人文情怀以及对员工的尊重和关心。

从2009年开始，在天士力制药集团总经理的提议下，公司对每一位过生日的员工都要送上一个蛋糕和一个生日卡片，比较特别的是，这个卡片是由员工自己设计的，每一张都有总经理和人力资源总监的签名。公司每年会举行生日贺卡设计大赛，由员工投票选出4个获胜设计方案，成为本年度的生日卡。很多有艺术才华的员工在活动中脱颖而出，参与的人也越来越多，这种方法让紧张工作的员工在工作之余可以参与各种活动，让自己的业余爱好和设计才能得到展示和肯定，放松身心，培养美好的审美情操，加强同事间的感情交流。

每月下旬，总经理和人力资源总监都会在为下一个月过生日的员工准备的生日贺卡上亲笔签名，每次都会签上上百张。有员工说把签名直接印上去多省事，总经理那么忙，没有必要把时间花在这上面，他应该管大事，但总经理认为，这是一种特别的沟通方式，普通员工可能一年都见不到总经理一次，但是他们却是团队中不可或缺的一员，送上有自己亲笔签名的生日卡片，它代表的不是领导对下属的关心，而是朋友间真诚的问候，是团队成员间的相互祝福，因此这项活动一直坚持下来，无论春夏秋冬从未间断。这些由总经理和人力资源总监亲笔签名的生日卡，随着时间的流逝，成为员工非常珍视的回忆。

企业中每个员工遇到的心理情绪问题和心理管理能力是不同的，如果企业有一个能激励员工为之奋斗的目标愿景，一种被员工认同的价值观和追求远大理想的精神，一种温暖员工的人文关怀的企业文化，那么这个企业就有可能激励员工超越个人情感，营造属于团队和组织的集体精神力量，激励他们以高度一致的行动去达成企业和员工的共同愿景。

信任和包容

在现代的组织中，由于工作分工，与领导、同事及下属的沟通或客户服务等原因而容易使员工产生各种不良情绪。抱怨、埋怨、愤怒、压抑等消极情绪及由此引发的潜在心理对抗，不但会大大影响个人工作质量，也会对团队士气和人际关系及客户服务质量等产生不利影响。还有一种过高的自我认知造成的以自我为中心、自大骄傲、高估自己低估同事的不客观的心理状态，也会影响团队合作，甚至对整个公司的软环境造成不利影响。

心理学研究发现，情绪是动机的先导，动机是工作成就的先导。消极或积极情绪可以影响甚至决定人的工作动机，而动机则与工作成就大小直接相关。正如哈佛大学心理学教授泰勒·本·沙哈尔所说：“没有热情，动机便会减弱；有了热情，不但动机坚定，连效率也会提高。”建立好的人才成长环境的一个重要因素就是要在日常工作中帮助员工做好情绪管理，化解不良情绪，激发积极情绪，通过各种方式的沟通和深度的倾听以及积极的反馈，引导员工采取正确的工作动机实现自身工作价值。

中国建材集团公司董事长和中国医药集团董事长宋志平曾是有名的“双料董事长”，在任时在两个截然不同的行业里带出了两家世界500强企业。当问到他的管理经验时，他表示，“深度沟通”是企业最重要的管理方式之一。早在1995年，宋志平到英国一家知名同行企业参观交流时，发现这家企业每个员工身上都有一张卡片，第一句话是“人是最重要的”，最后一句话是“我们需要沟通”。这让他认识到，团队学习就是一个互相沟通、互相学习来达到目标的过程。

图3是天士力制药集团的沟通网络示意图，座谈会、沟通栏、电子信息平台等多种媒介相结合，建立起更为直接有效的沟通反馈渠道。其目的就是要让沟通能从高层一直贯穿到一线，否则言路闭塞就会造成信息传输不畅，而信息传输不畅就会导致组织僵化，从而产生一系列的组织问题。

图3 天士力制药集团的沟通网络

总经理的座谈会每季度一次，人力资源总监对话会每两月一次，部门经理座谈会每月一次，其余的一对一谈话是不定期的。只要时间允许，人力资源总监和其他高管的办公室几乎是随时敞开的。倾听是一种境界，倾听也是一种管理方法。如摩托罗拉和通用电气对管理层规定的“开门办公原则”(Open Door Policy)，让员工不对管理层产生畏惧心理，非必要，管理层办公室的门一定是敞开的。员工有的带着困惑来，有的带着抱怨来，有的带着建议来，甚至有的员工带着委屈来，还未张口，就流下了眼泪。人力资源负责人以关爱的心和真诚的态度，与员工积极沟通，答疑解惑，给出建议，或者进行劝慰和疏导，通常员工都会欣慰地离开，并在一段时间后再打电话或来拜访反馈自己的感受并表示感谢。管理层常常希望了解一线员工真正的想法和情况，那么就要重视每一次面对面的沟通，通过为他们解决问题建立信任，传递正面信息，建立沟通网络，才能触摸到员工的内心。让普通员工在工作中看到希望，得到分享和回报。

在处理基层问题时，我们发现其实很多员工关系问题都是由小事引起的，如果上级肯于倾听下级的想法，问题就会迎刃而解。开放最广泛的沟通渠道就是为了让基层员工有发出声音的渠道。每次座谈会，人力资源部门都要精心准备，在参与人上要做到各个层面的员工代表都有，尤其一线员工的比例要超过50%，会后还要将材料汇总张贴在沟通栏内，让没有参加的同事了解到本次沟通的内容以及对待解决事项的反馈。除此之外，公司还推行非正式沟通，不断打开了解员工真实想法的窗口，不怕暴露问题，只有暴露出来了，才有利于公司真正解决问题。与员工深度沟通，让员工广泛参与，企业的信息对员工开放，减少埋头苦干而信息隔离的状态，让员工产生对企业的信任，点燃自我成长的希望，就能激发起工作的主动性，有了主人翁心态就会对工作充满激情和责任感。

成就和荣誉

在中国改革开放的30多年里，很多“教父级”企业家基本都会有一个极其相似又有所不同的艰苦励志创业经历——柳传志40岁摆地摊、马云的中国黄页、首富宗庆后的校办工厂……这些企业家能够带领企业不断成功的背后，除了自己的天分和努力之外，为企业员工树立成功的榜样，激励员工奋发努力，也是一个重要原因。企业做强做大，离不开优秀的企业家。“榜样”成为企业巨大的精神动力。但除此之外，公司中各种层次的“标杆”、“模范”、“冠军”、“明星员工”、“优秀员工”、“优秀团队”、“优秀经理”也是员工学习的榜样。企业的精神和文化就是通过这些榜样传递出来的。

每家企业都要在岁末年初举办一年一度的全体员工大会，称为年会、总结表彰大会、公司联谊会等，其目的是通过一年的工作回顾进行总结、表彰，并为下一年的工作奠定基调，宣贯企业战略、发展规划，鼓舞士气。好的年会会对下一年度的战略实施起到促进作用，并增进公司与员工的感情和互信。对于员工来说，年会是表现自己的好机会，平日里上班要遵守规矩，但年会上可以充分展现个性。

每年的年终总结大会还是“秀”榜样的机会。榜样的力量就是企业的向心力，有了榜样和明确的目标、价值观，企业这列火车才会平稳地向前行驶。否则员工对企业要求的态度、精神没有参照，没有方向，企业也就丧失了内在动力。

在项目化组织中，年会也可以成为一个项目，由总经理任顾问，人力资源总监任项目经理进行总体策划，精心设计每一个环节，由人力资源部负责项目的组织和实施。

年会上会进行诸多评奖，其目的是树立标杆、激励先进，是各个部门相互学习的一个好机会，也是为了更好地弘扬公司的价值观。要通过民主的方式，让各个部门都有机会投票，这样的结果大家才认可。在项目化组织中，部门与部门间的交叉工作急剧增多，相互理解加深，无形之中增强了大局观与团队精神。

转自公众号：HR菁英