关于这一点，我们在营销的需求层次部分，会再次提及。

到了1959年以后，马斯洛认为“人本”的导向会产生“自由主义”倾向，从而产生自私、不负责任、不顾他人、自我放纵等自我中心倾向。于是，马斯洛于1969年发表了论文《Z理论——两种不同类型的自我实现者》，并依照“超人本心理学”（Trans-Humanistic Psychology）将需求层次理论拆解为三个次理论：X理论、Y理论和Z理论。

依次为：

Z理论

最高需求（超越性灵性需求）

Y理论

自我实现需求尊重需求社会需求

X理论

安全需求生理需求

这段内容就没有5个层次的理论框架流传广远了。包括在科特勒老师的《营销管理》中，引用的仍然是经典的5各层次的理论框架。这也就难怪，写到Z理论的文章，有些会用“需求层次理论已经过时了”之类的标题来吸引眼球。

其实不只是框架的升级，而是根本观点的改变。

框架的改变只是为了满足新的视角。

2. 营销学中的需求分层

在马斯洛的框架里，我们知道了根本的需求是从哪里来的。但是这还不够。这就像：如果我们只是探测到了一个大油田而不去开采，它们就不能为我们所用。

所以，接下来我们就要研究，这些根本性的需求是怎么表达出来了。抓住这些表达，再一路追查下去，才能发掘真正的需求。

营销学专门研究了这个方面。在营销学中将客户（用户）的需要分为5个类型，分别是：

表明了的需要（Stated needs）真正的需要（Real needs）未表明的需要（Unstated needs）愉快的需要（Delight needs）秘密的需要（Secret needs）

在科特勒老师的《营销管理》（15th Global Edition）中，给出了这样一个案例：

表明了的需求：顾客需要一个便宜的汽车；真正的需求：顾客需要一个养车比较便宜的汽车，而不是价格便宜的汽车；未表明的需求：顾客希望零售商提供较好的服务；愉快的需要：顾客希望零售商给装配车载GPS系统；秘密的需要：顾客希望朋友们将TA看作是懂行的消费者；

发现了吗，一直追查到了“秘密的需要”这个层次，才多少能够套用上前面马老师的需求层次理论，差不多应当算得上“尊重需要”。前面的那些都是在社会、市场、心理等众多方面的因素共同影响下，而在根本需要之上产生的。假设这个分析是正确的，那么一个可供分享和炫耀的H5页面，其效果就要好过一项购车优惠政策，或者保养打折券。

这五个分类怎么用呢？这个框架可不是让我们，在拿到一个需求的时候对号入座，看看它到底属于哪一类。用户根本就不会提某一类的需求，每一个需求中，都会同时包含这五个类型的需求，只是你能不能想到的问题。

所以这套框架的用法，是在听到用户表达的需求之后，同一时间将需求拆分到这五个类别中，或者是同时从这五个方面来评判用户的一个需求。

就像上面的例子：用户会问“你家的汽车便宜吗”？如果你回答“便宜”，那么用户会提出第二个需求“旁边那家比你家更便宜”。然后我们就跨过了品牌战、服务战、产品战，直接打到了价格战。

但是，如果你回答“内行人都到我们家来，内行的消费者不会上来就看价格的”，这样的回答便正中下怀。

那么问题来了：秘密是用户心理想的，我又怎么知道呢？

这就是经验了，不然经验的价值在于什么？

经过多次沟通、多次实战，总有一些共通的东西会变成自己的经验，这个确实是“干货”，但不是学好了上来就能用的，因为到了实战中你根本想不起来。

因此，这套框架的另一个优点，就是在框架上“承认”了：确实有些用户需求我们是不可能直接获知的，当然也就不可能有意识的满足。就像一些分类方法，在最后总会放上一个“其他”的分类。这相比于泛泛而谈的需求理论更加严谨。至于原因，可能是行业整体的认知不到位，也可能是我们自己的能力还差了那么一点儿。

而泛化的需求分析理论，首先假设我们能够获知所有的用户需求，并做出完全满足用户需求的产品。甚至将这种“神化”的能力具象到一些“牛人”的形象和具体的产品上面，认为他们已经100%地挖掘了需求，所以才那么牛。

但这种理想状态受时间、空间、成本、能力等等很多障碍的影响，我们是不可能达到的。所以，我们应当的，是那些可以获知、可以满足的需求，并且不断优化满足的方式（也就是用户体验问题）。

3. 需求定位过程

有了前面两套框架，我们就守住了需求的来源和表达过程。但是两套框架的用法正好截然相反：马老师的框架是“5:1”——从五个层次里选一个当前所在的层次；但营销学的需求理论是“1:5”——拿到一个需求从五个方面来分解。

我们用前面卖苹果的例子还原一下需求分析的过程：

用户说：“我要买一个苹果”。此时千万不要直接就套上马老师的需求层次了，因为这根本就不是一个“根本性”的需要，而是一个结合了具体产品——苹果的具体需要。

这时应当用的是营销中的五个分类：

表明了的需要：我要一个苹果；真正的需要：可能是解决饿肚子，可能是解决馋，更有甚者是解决低血糖的症状等等；未表明的需要：如果为了填饱肚子，就需要个大的；如果为了解馋，就需要味道好的；如果为了解决低血糖，就需要一个更甜的；愉快的需要：吃饱了、解馋了、头不晕了（低血糖的症状之一）当然开心，如果买一送一、免费加工成苹果汁、还能额外加点糖，有可能就更好了；秘密的需要：可能是工作繁忙，接下来还要赶往别处，实在没时间吃别的了；又或者是最近吃胖了，需要用水果当饭吃；

好了，虽然我们只有第一类需要能确定，其他都是猜测，但是至少我们知道接下来有限的时间里应该说点什么、做点什么了吧？

看看用户的神态像不像有低血糖的症状，看看着装穿戴像不像上班族，观察下用户的注意力是在苹果上还是神色匆匆的看手表，又或者还在看其他的水果……为什么看这些？经验使然。（我没卖过苹果）

直到我们能够确定，用户就是赶时间，需要快速解决饥饿的问题。我们才将这个需求，定位到马老师的“社会需要”或者“尊重需要”一层——饿，确实是饿，但是是赶时间的饿，不是那种能够坐下来踏踏实实解决的饿。

那么这个时候，“尊享外卖”服务才是完美的解决方案，一个苹果起送、包装精美，将你的用户包装成“懂得节省时间”又“生活精致”的“职场精英”形象，才是制胜的关键。

所以，下次再有用户直接找你要什么，可别再直接搬出马老师的需求层次理论了。说出来的，真的不一定是心里想要的。

三、需求的量：需求有多少？

需求的定位帮助我们找到了需求，但是在实际撸袖子开干之前，我们还要知道这其中的“操作空间”有多大——也就是需求的量，它决定了实现需求的ROI。

在一定范围内，需求的量越大，也就越有可操作的空间；相反需求的量太小了，产生的价值不能填平成本，也就没有操作空间了；还有如果量太大，大到可能对用户有害的地步，那我们也要小心的操作。

1. 不可操作的量

这部分说的就是“量太小”，还不够我们可以操作的地步，或者操作的成本太高了，不值得。当然，我们可以看到一些占领了“垂直领域”的公司，对于这样的“小需求”也在做，那么他们一定是找到了恰当的撬动需求的办法，能够控制好成本。这就像对于大量用户的潜在需求，有些实力雄厚的公司就是能够投入足够的资本做实验，一旦实验成功便能带来巨大的回报。

3.1.1 无需求（No Demand）

无需求是指目标市场顾客对某种产品毫无兴趣或漠不关心，如许多非洲国家居民从不穿鞋子，对鞋子无需求。

一般人们对于废旧物资、特定场景没有用的东西，以及不熟悉的东西（比如新产品）没有需求。我们可以把产品利益同用户的自然需求及兴趣结合起来，从而“创造需求”。（想起乔帮主了吧）

3.1.2 负需求（Negative Demand）

负需求是指市场上众多用户根本就不喜欢某种产品或服务，比如老年人不敢吃甜食和肥肉，怕得“富贵病”。

对于这样的情况，我们只能考虑改变顾客对某些产品或服务的信念，比如宣传老年人适当吃甜食可促进脑血液循环等等。

总之，成本还是很高的。

3.1.3 潜在需求（Latent Demand）

这是指现有的产品或服务不能满足，但是确实存在的强烈需求。例如，国内的中老年市场，就是一块充满未知数的潜在需求市场。

但是对于这样的市场，公司还是要开发新的产品或服务来满足，存在不小的风险成本。

2. 可操作的需求

到了这里，我们就已经进入可操作的范围了。

下面这些需求的状态，多少都是有个“抓手”的，可以据此进行进一步的需求分析和产品或服务的优化。

3.2.1 下降需求（Falling Demand）

用户对产品或服务的需求出现了下降趋势，这个在互联网领域并不少见，而尤其容易出现在那些可替代性强的产品身上。

对于这样的情况，无非有两种办法：要么根据用户的变化，优化产品；要么根据产品的变化，寻找新的用户。

3.2.2 不规则需求（Irregular Demand）

就是产品或服务收到外界因素的强影响。原来的商品领域，经典的例子就是夏天吃的冰淇淋；而到了互联网领域，到了“饭点儿”拥挤不堪的外卖、刮风下雨“一车难求”的滴滴，都是不错的案例。

当然，说起来方案也简单，就是针对不同的情况制定不同的策略。

但是设计起来就难了，要结合具体的业务场景。

【划重点】注意哦，这些特殊情况，最容易出现在面试题中哦~

3.2.3 充分需求（Full Demand）

指的是产品或服务目前的需求水平和实现，刚好等于期望的需求。这当然是所有的情况里最好的一种。但用户需求会不断变化（注意，是具体的需求，套上了马老师的层次框架的根本性需求，变化得不会那么快），竞争也会日益加剧。

所以在这个状态下，就要对可能出现的变化未雨绸缪。

3.2.4、过度需求（Overfull Demand）

是指用户对产品或服务的需求，超过了企业供应能力。在商品领域，供不应求比较好理解；但是在互联网领域，可能就具体到了人力效率跟不上业务自动化的发展、风控能力跟不上资金量的发展、计算能力跟不上数据规模的发展等等。

如果这真的是不可抗拒的现状，那么企业要么放弃一部分利润，优先服务好有限的用户；要么加大投入做产品或服务升级，来应对过度的需求。

3.2.5 有害需求（Unwholesome Demand）

有害需求指的是有害的产品或服务，诸如烟、酒、毒品等。对于这样的需求，企业有责任通过提价、传播恐怖及减少可购买的机会或通过立法禁止销售，因此又被称为“反营销”。其目的就是通过采取措施，消灭有害的需求。

前段时间，关于有害需求还有一批很好的案例，就是各种“P2P雷暴”事件。

普通百姓认知中的金融产品，普遍还停留在“银行存款”的层次——保本保息，多存多得，根本不需要担心什么。

对于财富的积累和增值，人民大众始终有强烈的需求。

另一方面，保有金额越多，对于各种P2P平台来说也是件天大的好事。所以，“拉交易、促保有”成为P2P平台的主要运营目标。

但是问题就在于：金融产品不像商品，仓位是直接与风险挂钩的。如果你买5个冰箱，最多在家放着占地方。但是如果你持有的金融产品翻了5倍，你需要承担的风险就远远超过你能承受的范围了。

但是，P2P平台明知风险在不断积累，还不断的以“拉交易、促保有”为目标引导大众“一投再投”，有意的强调收益而弱化风险，这就是对有害需求的放任不管。

在这里特别点出有害需求，也有特殊的用意。前面几种“需求的量”，都是为了“正向”的满足而被拆分出来的，唯独有害需求，是为了“反向”的不满足而被拆分出来的。阻止情况走向恶化，尽可能的避免用户受到伤害，也是一种不错的定位，能够广得人心。

四、需求分析中的竞争性

到这里，前面的内容基本的需求分析说完了。但是，问题在于市场上不只有我们一家，也不只有我们一帮人这么想。如果我们只自己做的而不管别人，做得再好也会被市场淘汰。

这就是需求中的竞争性，也就是标题中的“竞争性需求分析”。需求中的竞争性，说白了就是结合三方面，这在之前的文章中（http://www.woshipm.com/pmd/1396178.html）简单地提到过：

用户需要什么？我们能满足什么？市场上还剩什么？

这三方面分别对应用户的需求、我们的能力、市场的机会。用户需求绝不能跟市场机会直接画等号，那些经过博弈之后剩下的、还属于你的用户需求，才是真正的机会。这就是很多在用户需求的部分已经做到完美的需求分析根本无法落地的根本原因。

我们在前面三节中，分别讲解了两个经典模型。而讲解这两个经典模型的目的只有一个——把需求切碎，切得再碎一点，再碎一点，……为什么要把需求切碎呢？因为用户需要的越是类似、我们能满足的越是类似、市场上还剩下的越是类似，竞争也就越激烈，竞争性也就是这么来的。而差异性越强，竞争也就越小。

用户需要的差异性，就依赖于前面讲到的两个需求分析框架，能将框架运用得好，也就能将需求拆的越碎，从而发现别人没有发现的点。找到一块别人没有满足的用户需求，那么我们就可以使用最简单、最直接的办法满足，这就对应了生产观念（参考：http://www.woshipm.com/pmd/1396178.html）。但是可想而知，工具是同一套工具，随着行业的发展也会有越来越多的潜在需求被挖掘出来，所以找到没被满足的用户需要，也就变得越来越难了。

当用户的需求被挖掘得差不多了，我们也就进入了满足方式的竞争，也就是第二个“我们能满足什么”的比重开始变大。

在这个阶段，同一份用户需求至少有两个方案可以满足，用户理所当然的选择更好的方案。当然，更好的方案当然依赖于对用户需求的进一步拆解，只是这时拆解的空间已经不多了。

等到竞争走向白热化，后来的势单力薄的公司只能在剩下的空间里扎根了，这个时候第三个“市场上还剩什么”就变得越来越重要了。那些容易想到的、利润丰厚的、用户规模大的需求，早已被领先的企业牢牢把控，我们就只能“捡漏”。

那么，市场剩下的是不是用户的真正需求呢？

是的，只不过它们可能属于“不可操作”的类型，或者存在“过度”和“有害”的风险，需要谨慎行事而又前途未卜。

那么如何在竞争中找到机会？

这也就是竞品分析真正的价值所在，而不是简单的寻找方案上的差异。“需求的同质化”是将竞争引向白热化的根本原因，“方案的同质化”其次。

比较好的办法，就是把前面的两个需求分析框架，将不同的竞品一一分析出来，如果存在不确定的因素，就通过实验验证，逐步了解各种竞品之间是如何切分市场份额的。

就像前面说的——这也是经验积累的过程。

五、需求沟通：需求中的需求？

前面我们既讲了需求分析的过程，也讲了竞品之间竞争性需求分析的过程。最后的最后，我们要讲讲怎么把自己做好的需求分析讲别人听。这是关键问题：需求分析作为工作流程之一，必定存在这汇报关系。而搞定这些汇报，也是需求分析真正能走向落地的必经之路，否则再好的方案也得不到资源的支持。

这听上去，又像是另一起“需求分析”了——我们要对同事、老板、下属进行需求分析，然后才能把自己的东西“给到他们心里”。

“确实不是每个人都有远大的抱负”。这句话我从不止一两个朋友口中听到，尤其是做人资的朋友。在尊重每个人的选择的基础上，对于这样的同事，确定的利益比远大的梦想更有吸引力。所以，下次再讲需求分析的时候，真的不是“画大饼”就能搞定的，那些远大的需求，可能早已被行业“领头羊”控制了，分析了也没多大用。

至于怎么讲，我们还可以套用前面的框架——老板跟你说：“你做个需求分析”。

那么：

表明了的需要：老板需要你做一个需求分析；真正的需要：老板可能在策划下一款新产品，或者要把一个竞争对手打掉，或者是老板的老板要求下来的，或者……未表明的需要：时间呢？质量呢？形式呢？汇报对象呢？怎么，你不知道？快问啊！愉快的需要：老板可能希望你从不同的视角（员工视角、跨行业视角、年轻视角等等）给出不一样的答案；可能希望你直接做成他能用来汇报的ppt格式，可能……秘密的需要：老板背负着公司巨大的业绩压力需要寻找突破口、老板“可能”也有自己升职加薪的小算盘……

至于运营、研发等等各类同学也都一样，用这样的五个分类拆一下，你就知道怎么跟他们沟通了。

本文由 @御豪同学 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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