孙宏斌和乐视上市公司体系的管理层已经开了闭门会，这还是他当选乐视董事长后首次与新乐视高管团队集中交流。

会议主题为“我们在一起”，“我们”指的是新乐视的每一名员工，“在一起”意味着大家都将是对方坚定的支持者。目前，整个团队已经对新乐视的发展思路达成了共识：公司业务重心将聚焦于大屏生态，分众自制、内容开放，继续推进Open Eco战略。

对乐视上市公司体系来说，新乐视意味着新团队、新战略、新文化。

这确实是一个全新的团队。孙宏斌上任不足一个月，梁军接任乐视网CEO也仅两个多月， CCO张昭、CTO袁斌、高级副总裁刘淑青、任冠军等也都是近期才任命。

新的战略是从广泛的涉猎转为深度的聚焦。曾经的乐视七大生态遍地开花，像八爪鱼，触角伸到方方面面，而梁军说，如今的新乐视像一个哑铃，一头是电视业务，另一头是影业、自制内容，乐视视频则是哑铃中间的棍，用这个黏合剂把影业和电视业务粘合在一起，然后做运营，这样“哑铃”就是一个真正值钱的业务。

新的文化是团结。团结内部靠组织，团结外部靠Open Eco开放战略。开放，意味着更多的互联网服务商可以落户到乐视超级电视，并与乐视一起运营高价值的用户。

目前乐视大屏生态开放体系已经引入CIBN、华数TV等服务商，据乐视超级电视观星系统、乐视智能终端研究院数据显示，超级电视中CIBN内容89%的流量都由非APP的小C桌面及其他桌面入口导入，电视剧《人民的名义》播出期间，当月CIBN会员收入增长76%；华数TV在上线的短短两个多月时间里，已经跃居应用下载榜第一，在《夏至未至》上映期间，当月华数TV付费会员收入增长200%。

围绕新乐视新的业务重点：大屏业务，乐视影业、乐视视频等业务都将面临着重新的定位和调整。

乐视影业已经不再将自己定义为一家单纯的影视公司，而是升级成以影视内容为主要媒介的IP运营公司。具体运营上，未来，一方面乐视影业和花儿影视将强化自制能力，继续拍自己的电影和电视剧，以盘活公司；另一方面也将为超级电视业务定制一些适合家庭大屏用户的电影和电视剧，帮助上市公司解决独特性内容的需求，拉动会员付费——其核心是以更少的投入来解决电视端用户的黏性和用户商业化价值等问题。

未来，乐视视频也将脱离移动端的血战，转向以大屏为主。目前乐视在电视端已经有了稳定的用户群，每天都有数百万级的开机用户，仅此就每年为公司创造数亿元的营收，因此在版权价格高企的当下，乐视视频不必再陷于移动端的厮杀，而是可以转而专注大屏市场。

另外渠道上梁军也做了变革，对线下LePar渠道进行网格化。也就是把优秀的渠道筛选出来，让合作伙伴集中精力帮助新乐视发展线下的区域市场，并给他们更高的回报。“目前全国大概有600多个网格，每个网格一个网格主，就是我们核心的签约LePar，这是我们未来非常重要的伙伴。线下渠道过去能承担30%-40%的销量，最高已经到50%了，我希望未来能到60%到70%，因为真正的发展空间在线下。因为线上用户已经相对稳定了，所以线上是打价格战，但只有30%左右的用户在线上，再怎么折腾，无非就是付出更大的代价来抢用户，而线下对我们来讲，很多地方还没进去，机会更大。”

当然调整需要周期，也许新乐视需要三到六个月才能把业务重心彻底转变过来，但至少其方向已经非常清晰，那就是聚焦。梁军说，未来的新乐视将是一家以家庭互联网娱乐为主的公司，而不是过去大家熟悉的买版权、卖广告的乐视网。