43、几种分析技术区别

备选方案分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。

成本效益分析：有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。

偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资

源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。

44、趋势分析VS挣值分析

趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照

既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有

时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。

挣值分析：挣值分析对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。

点击可免费下载备考资料+每日五题+考试攻略

 45、实施整体变更控制

实施整体变更控制过程贯穿项目始终。

项目的任何相关方都可以提出变更请求。所有变更请求都必须以书面形式记录。

对变更请求的分析和审查必须是综合性的、全面的，必须考察每一个变更可能给项目各方面带来的影响。

审查所有变更请求、已推荐的全部纠正措施和预防措施，并批准或否决这些变更。

确保只有经批准的变更才能执行。

46、变更控制委员会

变更控制委员会（ CCB）是一个负责项目变更审批的团体。CCB的主要职能就是为准备提交的变

更请求提供指导，对变更请求做出评价，并管理经批准的变更的实施过程。组织可以将主要的几个

项目相关方纳入这个委员会，根据每个项目的特殊需要，还可以由几个项目团队成员轮流参与。

47、变更控制的基本原则

项目变更控制的基本原则归纳总结如下：

1. 谨慎对待变更请求，尽量控制变更；

2. 严格控制项目变更申请的提交；

3. 高度重视范围变更；

4. 签署变更控制的协议；

5. 在基准的基础上做好变更实施；

6. 需有好的变更控制工具的支持；

7. 将项目变化融入项目管理计划；

8. 及时发布变更信息。

48、批准变更的权限

对项目章程的变更，只有签署或批准该章程的人(通常是管理层)才有权力批准。

如果变更是项目管理计划内的(不改变项目基准)，那么项目经理有权做出决定。

如果变更将影响到项目的范围、时间、成本和质量目标，即导致项目基准的变化，则只有CCB才有权批准。

紧急情况下的变更可以不经批准就实施，待事后补办相关手续。

49、变更的流程

有变更，走流程！ 

一般来说针对外部相关方提出的变更：提变更请求->接收变更申请->识别变更(弄清楚变更是什么)->评价变更对项目的影响-> 寻找处理变更的备选方案->征求项目相关方的意见->批准或否决变更->实施变更（若批准）->追踪变更的实施情况->信息沟通存档

50、不同状态的变更的处理

针对不同状态的变更的处理：

1、变更一旦批准怎么做 ？---更新项目管理计划、更新变更日志，再执行变更具体的内容。

2、变更一旦拒绝怎么做 ？---更新变更日志。

3、没走变更流程就实施了变更怎么做 ？---补变更流程。

51、收尾事件顺序

收尾事件的主要顺序【根据项目可裁剪，并不是完全按照这个来】：

1、移交成果；

2、财务收尾；

3、满意度调查；

4、经验教训登记册；

5、文件更新（组织过程资产更新）；

6、最终报告；

7、文件归档；

8、庆功会；

9、解散团队。

52、合同收尾VS项目收尾

合同收尾就是按照合同约定，项目团队和买方一项项的核对，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以将项目结束掉，也就是项目验收。

行政收尾也称为管理收尾，是对于内部来说的，将做好的项目文档等归档，对外宣称项目已经结束，转入维护期，将相关的产品说明转到维护组，同时进行经验教训总结。

53、工具技术--多标准决策分析

多标准决策分析技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多方案进行评估和排序。

决策矩阵又称为决策表、益损矩阵、益损表、风险矩阵，是表示决策方案与有关因素之间相互关系的矩阵，常用来进行定量决策分析。

54、多标准决策分析--优先矩阵

可用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出各个备选方案的数学得分，然后根据得分对备选方案排序。

实施整体变更控制、收集需求、定义范围、规划质量管理、管理质量、获取资源、规划风险应对等使用了多标准决策分析技术。

55、项目管理信息系统

项目管理信息系统（PMIS） 提供信息技术 (IT) 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。