问题一

在需求只调研了一部分的时候，项目就要求开始实施。经常会出现后续需求调研的过程中导致之前已经完成的功能要重新改动的情况。这种情况下有什么好的措施来避免或者改善吗？

1、建立完善的需求管理和控制流程，通过谈判和影响。和上级表明需求调研、需求分析和需求评审等重要环节，构造完整环节；

2、重视变更流程，功能改动意味着返工重来，需要落实变更评估环节来改善；

3、加强和甲方之间沟通的深度和频率，有效预防开发先行，白做无用功的现象。

在需求只调研了一部分的时候，项目就要求开始实施。经常会出现后续需求调研的过程中导致之前已经

完成的功能要重新改动的情况。这种情况下有什么好的措施来避免或者改善吗？

1. 重视需求：很多项目的成败（特别是信息化项目）取决于需求；所有相关方都要重视需求，全力以赴，紧密协作；

2. 告知风险：将需求调研不充分将带来的风险告知各方，并说明存在风险将如何应对；

3. 提高效率：建议JAD，提高需求调研的效率和准确性；也可以从侧面体现对项目的重视程度和实施的态度；

4. 建立基准：尽快确立基准，没有基准就谈不上变更；

5. 渐进明细：极端情况下，先定大范围，后细化小范围。

问题二

有一个需求，开始讨论的时候比较简单化，当这个需求做出来后，客户用了后发现有很多可以细化深究的部分，但是客户去不觉得这是一种需求变更而是一种需求深度优化。这该怎么办？ 需求收集少了，达不到客户期望，需求收集多了给项目造成负担，实践中如何处理需求收集的程度，如 何点到即止不再深挖？

1. 前期需求收集以及定义的可交付成果客户需要认同并签字确认；

2. 核对项目范围基准与当前提交成果是否一致；

3. 针对客户提出需求进行评估，提出不利因素。需求对项目负担很大时，可以考虑帮助客户做一些在承受能力之内的工作同时建议客户将新的需求增加在新项目中或者二期范围。

有一个需求，开始讨论的时候比较简单化，当这个需求做出来后，客户用了后发现有很多可以细化深究的部分，但是客户去不觉得这是一种需求变更而是一种需求深度优化。这该怎么办？

需求收集少了，达不到客户期望，需求收集多了给项目造成负担，实践中如何处理需求收集的程度，如何点到即止不再深挖？

1. 明确期望：了解客户的真实需求，以便确定做到什么程度可以满足真实需求；

2. 适当引导：需求需要引导，给客户可行的建议，让客户做选择题，让范围可控；

3. 参考报价：根据报价和对应的人力投入，合理定义需求的深度；

4. 换位思考：站在对方的角度提出建议；

5. 完成优先：“完成” 优先于“完美” 。

问题三

对甲方的需求收集、分析、管理有什么有效的实践经验分享。最近的一个项目中，我们第一期的可交付成果物，客户第一反应是跟他们想要的不一样。怎么能准确收集需求？

1. 在可交付成果没有满足客户需求的情况下，首先要具体看项目的可交付成果的产品类型，有没有容错度。达不到需求 的时候，是必须返工修改，还是重新生产？

2. 如果产品本身容忍返工修改，那么这个项目的需求本身就不可能一蹴而就，客户对待可修改和可优化的产品，实际需求可能会被一次性满足，但心理需求并不一定。如设计、IT软件行业。我们可以借此机会再次明细需求。

3. 如果产品本身不容忍返工，只能重新制作。如果产品在完工后，客户不满意，就造成了不必要的成本浪费。因此对待该类可交付成果，需要将生产产品的过程分为多个阶段，我倾向于越细越好，阶段越多越好，在每个阶段的开始之前都向客户确认该阶段是否满足需求。

对甲方的需求收集、分析、管理有什么有效的实践经验分享。最近的一个项目中，我们第一期的可交付成果物，客户第一反应是跟他们想要的不一样。怎么能准确收集需求？

1. 事先梳理：审查现有的资料，如招标文件，投标文件中的技术方案，合同，梳理需求；

2. 需求调研：准备需求调研大纲，预约时间，进行需求调研，调研以引导为主；

3. 动机溯源：调研过程中更需要关注的是需求是为了实现哪个业务目标，解决什么问题，而不是怎么去实现这个需求；

4. 制作原型：尽量做到所见即所得的效果，根据项目实际情况考虑高保真或者底保真；

5. 书面确认：在达成一致之后，一定要有书面的确认；

6. 演示反馈：注意与客户的沟通演示，不要等到最后阶段才一次提交可交付成果。

问题四

收集到的用户需求都会做好记录，然后与客户沟通，确认。但是客户不愿意确认需求，不愿意签字，应该怎么解决？

1. 强调确认需求是项目推进的重要节点，如长时间无法达成会有影响进度的风险

2. 了解客户不愿意确认的原因，并采取相应措施。例如：

（1）未养成确认习惯 --- 健全会议制度和确认制度

（2）有额外的不愿意在正式场合提出的需求 --- 通过访谈等手段获取信息，必要时做出妥协

（3）有对其他相关方的需求，却不愿自己提出 --- 通过访谈等手段获取信息，必要时进行沟通协调

收集到的用户需求都会做好记录，然后与客户沟通，确认。但是客户不愿意确认需求，不愿意签字，应该怎么解决？

1. 立好规矩：从第一次的汇报会上就说清楚项目的沟通要求、变更流程等重要内容；

2. 养成习惯：第一次会议就开始养成签字的习惯；

3. 了解原因：了解客户不愿意签字的原因

4. 常见技巧：

l 打消客户的顾虑；

l 找某个业务部门作为突破口，树立典型；

l 利用客户那边的重要相关方来推动；

l 强调项目管理的规范，提出需求确认是后续工作的紧前活动；

l 专家介入，进行需求评审，出具专家意见。

问题五

用户有变更需求，经过评估后需要增加人工成本（数目不少），但是用户不想提变更申请，就是想免费干。应该怎么解决？

类似问题：客户要增加需求，也拒绝谈费用，如果不做会影响验收。

1、首先确认用户提的变更，有没有深层次的原因，如是其领导不满意压他，前期需求未确认清楚等

2、如果有深层次原因，可以调动销售，从上到下，说服领导将需求做二期满足

3、如果没有其他原因，就是客户和你对需求变更理解不同，可以跟客户讲清楚变更原因及增加成本情况，最好利用客户关系渠道跟客户及其领导都做专项汇报，寻求支持。

4、对于上述方案均无效的，则按照现有的验收标准做好可交付成果，维系好和配合客户的个人关系，努力促成各个可交付成果签字验收，生米煮成熟饭。

用户有变更需求，经过评估后需要增加人工成本（数目不少），但是用户不想提变更申请，就是想免费干。应该怎么解决？

类似问题：客户要增加需求，也拒绝谈费用，如果不做会影响验收。

1. 统一认知：做不做是另一回事，首先要让各方都意识到新增的工作不在范围内，而且有较大的工作量；

2. 谈判沟通：用一些策略达到自己的目标，比如

l 多沟通：站在客户的角度，描述他们将增加的工作量，说明当前做这些事情不是一个合适的时机

l 推二期：站在客户的角度，建议讲新需求纳入新项目，并配合客户做新项目的申报，申请预算

l 走变更：将剩余工作进行优先级排序，砍掉低优先级工作，增加新需求，基本维持原有的进度和预算

l 探口风：如果上述做法都不接受，了解一下有没有其他原因，销售可以介入

l 做妥协：评估一下能做到什么程度，双方做出一些让步，达成一致，不建议全盘接受；

l 谈验收：跟客户谈先验收，验收之后我们再处理到什么程度，形成备忘录；

l 找领导：领导介入，肯定项目经理的工作，但是领导可以协调做出一些让步

问题六

在做项目的时候，免不了和第三方做接口对接，有时第三方是甲方联系付款的，在对接的过程中，第三方会出现不配合的事情，不能按照事先排好的进度进行，我们反馈给甲方，有时甲方还帮着他们说话， 说他们忙，不急，但是我们着急，我们公司也会给我们考核，这样有什么办法控制第三方吗？

1. 拿到商务合同先看施工界面是你去第三方提取数据还是第三方给你提供数据接口。

2. 合理安排与第三方接口进行调试的时间尽量放置到自由浮动时间内实施。

3. 提前和项目管理公司专业负责人与第三方电话沟通协议的接口形式、标准、施工时间。

4. 以书面工作联系单的形式告知项目管理公司及抄送甲方需项目管理公司协调第三方提供接口如若不能提供接口会对你们专业的进度产生影响最终会导致你们的项目进度顺延

5. 对此造成的工期延误及损失走变更流程有了工作联系单及变更流程也好和公司及甲方交代。

在做项目的时候，免不了和第三方做接口对接，有时第三方是甲方联系付款的，在对接的过程中，第三方会出现不配合的事情，不能按照事先排好的进度进行，我们反馈给甲方，有时甲方还帮着他们说话，说他们忙，不急，但是我们着急，我们公司也会给我们考核，这样有什么办法控制第三方吗？

1. 明确要求：多方开会，明确职责，确定相关的标准和进度要求

2. 假设条件：将第三方的接口作为我方后续工作的假设条件，等待惊喜

3. 沟通进展：在例会上让各方了解第三方的接口的进展

4. 进度变更：如果进度没有保障，要视情况提出进度延期申请

5. 甩项验收：如我方工作已经全部完成，提出甩项验收申请

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