我新调了一个部门，其他人表现还好，有两个老员工倚老卖老，对我的工作评头论足，对我安排的工作推三阻四。一开始，我处处让着点，并分别做了沟通，但是没什么效果。被逼无赖，我不得不公事公办。

定考核制度，下达任务指标，完不成就按制度办，促使其改变

我带领大家制定业绩考核办法，并报总部批准。接着，我下达了工作任务（销售指标）。到了第一个月的月底，两个老员工任务都没完成，而其他人都完成了。因为，我的目的是大家把事情做起来就好，并没有把指标定得过高，没有故意为难人。但是，两个人工作消极，任务完不成也就不奇怪了。我按照考核方案，对这两个人进行了处罚。其中一人不服，还和我大吵了一架。我把情况及时向总部做了汇报，得到了领导的支持。到第二个月，这两人中的其中一人也完成了任务。到第三个月，我对那个没完成任务的人，按照考核制度，提请总部调整了其工作岗位。

（靠制度管理，公平合理）

不把公务矛盾搞成私人恩怨，处理起来就容易得多

老员工倚老卖老，不是和我对着干，而是和职场事业对着干。其对面站着的不是一个人，而是整个职场。我制定考核制度，经过总部批准，就是职场制度。执行制度，人人有责。我下达指标，公平合理，对照制度考核奖惩，有理有据。倚老卖老，不服指挥，不干工作，完不成任务，就该接受制度的惩罚，这是自己酿的苦酒，只能自己喝下。要不喝苦酒，那就放下倚老卖老的做派，做普通一员，好好工作。

这一点值得职场管理者品味。务必公事公办！对方倚老卖老，我绝不可以把它当着是对着我个人的行为。否则，我就会感情用事，以私人方式去面对。最终，即使我胜了，也因为是个人互殴，而得不到职场的肯定。就如我和路人打架赢了，与职场无关。甚至，还因为我与老员工有矛盾而受牵连，受到职场的批评。

（公事公办，不带个人恩怨）

站在道义制高点，对事不对人，巧妙应对

定制度、下任务、考核业绩、对照制度处理，一切都是在规则基础上运行的，不针对任何人。按制度处罚违反制度的行为，公平合理。处理的是没完成任务这件事，而不是因为是谁谁就处理，不是谁谁就不处理。对事不是人。

要就不倚老卖老，把工作做起来，受到制度的奖励，要就倚老卖老，消极怠工，受到制度的惩罚，没有第三条路。其中一个转变了态度，完成了任务，就留下来了，另一个就被调整了。

（一把尺子管到底，对事不对人）

倚老卖老不是什么好事，一般员工看不惯，领导不接受，处理起来会得到舆论支持的

人都有老的时候，因此，对职场老员工予以关心、关照，是应该的。但从老员工角度来说，不可倚老卖老。倚老卖老，就是为老不尊，是得不到别人尊敬的。成为他人工作的阻力，让人反感，甚至令人讨厌，最后的结果不会好。

作为管理者，要及时把对方倚老卖老的事通报给有关方面，争取支持。采取的应对措施要光明正大，合乎职场规则。不可以权压人，公报私仇，否则，不仅得不到大家的支持，也不能让对方服气。

管理者自身行得正，无惧歪风邪气。有些管理者自己不过硬，害怕倚老卖老的人较真，于是，对倚老卖老的行为一味回避、退让、容忍甚至纵容，最后，不仅倚老卖老的人会得寸进尺，还会引起其他人的不满。应对歪风邪气，要靠一身正气。无私则无畏。倚老卖老行为本来就不受大家欢迎，你代表团队去整治，就代表正义，必将赢得大多数人的支持。有了大家的支持，应对起来，就有力量，有底气，有豪气胆气，成功就是必然的。

（行得正，获得支持）

首先我不知道你这个单位是什么样的单位，因为体制内的单位与私营企业，在处理这类老油条的时候是有很大区别的。

如果是体制内的单位，我觉得你可以少分配一些工作给这个老员工，你要大大方方的管他，因为虽然工资不是你发的，但是他出差休假的批准还是要你批准的。一般体制内这些老油条，往往都是干了很多年没有进步的老员工，你要看到他曾经的贡献，最好也要摸一摸他的背景和底细，这种人不太容易得罪，但是也不能不管他。有时候他不服管，你可以先不理他，他总会有找你批准的时候，比如说要休一两天假，这个时候可以找他好好谈一谈，至于怎么谈，就要看你的情商了。

如果是一家私营企业，那么放心，你大大方方的管他。很多这些事情里面的老员工往往会欺负新来的领导，给新来的领导一个下马威，甚至会跟新来的领导说自己是某某某某大股东的某某亲戚。这类人你不要怕他，该怎么管怎么管。因为如果你不能把他给管住，其他听话的员工也会逐渐变成老油条。